منشور مديريت امام علي(ع)  قسمت دوم

تفقد و دلجویی از کارکنان و مردم

مدیران وظیفه دارند هراز چند گاهی ملاقتهایی با کارکنان و افرادی که از خدمات سازمان آنها بهره مند می شوند ترتیب دهند و از حال و آنها جویا شده و از آنان تفقد و دلجویی بعمل آورند.

امام در این باره می فرمایند:

برخی از اوقات خویش را مخصوص وارسی به حال نیازمندان و. دادخواهان کن و بار عام ده و در آن مجلس برای خشنودی خدای را که تو را آفریده , فروتن باش و سپاهیان و پاسداران و محافظان خود را از آنان دور بدار تا بی نگرانی و گرفتگی زبان و بدون ترس با تو سخن گویند.

اصل بازخور و خودگشودگی(Principle of Feed back& Disclosure)

بیشتر سوء تفاهماتی که بین مدیر و کارکنان پیش می آید , ناشی از عدم شناخت شخصیت مدیر و درک نشدن پیام های مدیر به عنوان یک فرستنده , می باشد. شخصیت مدیر  را رفتار ها و نگرش های وی که برای  دیگران شناخته شده است و همچنین حوزه ای که برای دیگران ناشناخته است, شامل می شود . بنابراین برحسب آنچه که برای خود مدیر یا دیگران شناخته شده و یا ناشناخته است , می توان شخصیت مدیر را به چهار ناحیه تقسیم نمود.

چهار چوب بیان شئه در ذیل بوسیله لوفت (Luft) و اینگهام (Ingham) ایجاد گردیده و پنجره جو-هاری نامیده شده است.

بازخورد(Feed back)

ناشناخته برای مدیر       

 ناحیه کور

ناحیه عمودی

ناشناخته   

ناحیه خصوصی

تاثیر بازخور و خودگشودگی بر روی پنجره جو-هاری

ناحیه عمومی(public arena) :  بخشی از رفتار ها و نگرش های مدیر که برای خودش و همچنین دیگران شناخته شده است .

ناحیه کور(Blind arena) :   حوزه ای که برای خود مدیر ناشناخته ولی برای دیگران شناخته شده است .

ناحیه خصوصی(Private arena) :   ناحیه ای که برای خود مدیر شناخته شده ولی برای دیگران ناشناخته است.ووی مایل به افشای آن برای دیگران نیست.

ناحیه ناشناخته (Unknown orena) حوزه ناشناخته برای مدیر و دیگران که فروید آن را ضمیر ناخود آگاه نامیده است.

 .
مکانیزم های شناخت مدیر و کارکنان

1-    بازخورد (Feed back) : نخستین فرآیندی را که در شناخت شخصیت (نواحی کور و ناشناخته) اثر دارد بازخورد می گویند

2-    خود گشودگی (افشا)(Disclosure) : آن حدی است که مدیران مایل به در میان گذاشتن اطلاعات مربوط به خود یا دیگر افراد سازمانی می باشند. افشاء شخصیت از سوی مدیر باعث گسترش ناحیه عمومی و محدود شدن ناحیه خصوصی می گردد.در این فرآیند بایستی به این نکته توجه داشت که نیاز نیست،‌مدیر تمام اطلاعات خصوصی را از  زندگی خود بیان دارد، بلکه اطلاعاتی که به شناخت شخصیت او کمک می کند بایستی بیان گردد.

امام علی (ع) در فرمان خود , اهمیت دو مکانیزم بازخورد و خودگشودگی را بخوبی بیان می دارند :

« اگر توده مردم به اشتباه ستمگرت پنداشتند و بر تو خرده گرفتند عذر خویش به صراحت باآنان در میان نه, با بیان آن بدگمانیشان را از خویش بگردان , که این کار تو را ریاضت نفس است و توده مردم را عرض پوزش و مدارا و به این کار , نیازی که تو داری که مردم به حقیقت پی برند , برآورده می گردد.»

همانطور که ملاحظه می گرددة امام (ع) به مدیران گوشزد می فرمایند که مردم و کارکنان با بازخوری که به مدیران می دهند،‌برداشتها و نظرات خود را درباره مدیر بیان می دارند،‌گاهی اوقات این برداشت ها ممکن است ناشی از یک سوء تفاهم و عدم شناخت دقیق شخصیت مدیر باشد. به عبارتی ممکن است ناحیه خصوصی شخصیت مدیر به حدی گسترده باشد که ناحیه عمومی را به میزان زیاد پوشانده باشد. و در مقابل این احتمال می رود که مدیران واقعا اثرات اعمال و رفتار خود را ندانند و به عبارتی از شخصیت خویش آگاهی کامل نداشته باشد و اینطور فکر کند که همیشه کار مثبت از خود ارائه می کند. در حالی که در اذهان عمومی یک تصویر منفی از کارگزار ایجاد شده باشد و مردم او را فردی ستمگر و منفی تلقی کنند. در این مواقع مدیر بایستی با استفاده از مکامیزم های ذکر شده ، مردم بازخور دریافت کند و در مقبل اهداف و مقاصد خود را از کارهایش بازگو نماید. این باعث خواهد شد که مردم به حقیقت شخصیت وی پی ببرند و باعث تسهیل ارتباطات گردد.
تئوری تقویت (Reinforcement Theory)

تئوری تقویت براساس کار, ای ال توراندایک (E.L. Thorndike) تکامل یاقته است که گاهی اوقات به آن , تئوری تقویت و یا شرطی شدن موثر (ابزاری) نیز می گویند.

و آن بر این اصل استوار است که افراد برای انجام و یا اجتناب از رفتارهای خاصی بر انگیخته می شوند و این بر انگیختگی ناشی از پاداشها و تنبیه هایی است که درگذشته با این رفتارهای خاص مرتبط بوده است.

اشکال مختلف تقویت:

الف) تقویت مثبت(Positive Reinforecement): افزایش در پاسخ زمانی رخ می دهد که بکارگیری پاسخ منجر به دستاورد یک محرک خوشایند برای فرد گردد.

ب) خاموش سازی(Extinction): پاسخ از سوی فرد،بعد از توقف تقویت مثبت، بتدریج از بین می رود.
ج) تقویت منفی(Negative Reinforcenment): افزایش در یک پاسخ زمانی رخ می دهد که یک پاسخ منجر به حذف محرکهای ناخوشایند برای فرد گردد.

د) تنبیه(Punishment): احتمال تکرار و انجام یک رفتار کاهش می یابد، زیرا بدنبال آن چیزی که برای فرد ناخوشایند است اتفاق می افتد.

تقویت کمنفی و تنبیه دو مکانیزم تقویت می باشند که می توانند بر رفتار افراد تاثیر گذارند در تقویت منفی احتمال اینکه شخص یک رفتار خاص را انجام دهد، افزایش می یابد ، زیرا یک رفتار با برداشتن مواقع و حذف چیزهایی که برای شخص ناخوشایند استع‌دنبال می شود.

تئوری تقویت دارای این توانایی می باشد که هم برای ارتقاء و هم برای فرو نشاندن رفتارها و همچنین برای پیش بینی اثرات پاداش مثبت و پاداش منفی ،‌می تواند موثر باشد. تفاوت بین تقویت مثبت ، خاموش سازی ، تقویت منفی و تنبیه در نگاره زیر به تصویر کشید شده است.

اثرات روشهای تقویت مبتنی بر واکنش رفتاری

امام علی (ع) اصل تقویت گرایی کارکنان را متذکر می شوند:

« نباید در نظرات بدکار و نیکوکار برابر باشند, که این روش مردم نیکوکار را به نیکوکاری بی رغبت سازد و مردم بدکار را به بدکاری راغب گرداند, بلکه باید هریک را به آنچه بجای آورده اند پاداش دهی»

همانطور که امام (ع) می فرمایند بایستی کسانی که از خود رفتارهای شایسته بروز می دهند با استفاده از روش تقویت مثبت ، به ادامه کار راغب گردند که در غیر اینصورت ، رفتارهای خوب در آینده از سوی آنان رفته رفته به ورطه فراموشی سپرده خواهد شد و اصطلاحا آنچه که در تئوری تقویت آمده، خاموش سازی در رفتار فرد بوجود خواهد آمد. امام (ع) بحث تقویت منفی را نیز در جمله فوق بیان فرموده اند؛ بدینصورت که عدم پاداش به افراد نیکوکار را مانعی در جهت تقویت رفتار مناسب افراد می دانند و متذکر می گردند که بی رغبتی به تکرار رفتار شایسته به سبب عدم پاداش به آنهاست و مدیر وظیفه دارد که این مانع را برطرف نماید. همچنین عدم تنبیه بدکاران نیز یک مانع تقویتی برای کارکنان شایسته است که این موانع بایستی از سرراه برداشته شود. یکی دیگر از روشهای تقویت ، تنبیه و مجازات کسانی است که رفتار ناشایست از خود بروز می دهند و این وظیفه مدیر است که با مجازات اینگونه افراد، از تکرار اینگونه رفتارها ممانعت بعمل آورد.

مدیریت مشارکتی(ParticipativeManagemat)

اصل اساسی در این شیوه مدیریت ژاپنی این است که مدیران و کارگران بایستی با یکدیگر همانند دو شریک و یار کارکنند و مدیران وکارکنان خودشان را بعنوان یک گروه تلقی نمایند که این باعث خواهد شد که همه اعضاء برای انجام کار برانگیخته شوند و در جهت رسیدن به منافع سازمانی متعهد شوند.

فرآیند مدیریت بر مبنای هدف (Management by Objective) یکی از انواع مدیریت مشارکتی است که اوایل دهه 1950 بوسیله پیتر دراکر(Peter Drucker) ابداع گردیده است و بوسیله تلاشهای جورج اودیورنه(GerogeOdiorne) و جان هامبل(John Humble) در جهان عمومیت یافت.

مدیریت بر مینای هدف فرآیندی است که بوسیله آن سرپرست و زیردست در یک سازمان به اتفاق هم, اهداف مشترک  را مورد شناسایی قرار داده و حوزه های مسئولیت پذیری هر فرد را بر اساس انتطاراتی که از آنها می رود تعیین نموده و از این معیارها بعنوان خطوط راهنما جهت انجام فعالیت های واحد و ارزیابی کمک های هر کدام از اعضاء , عمل می کند.

تصمیم گیری , اثرات جهت دهنده ای خواهد داشت بدین ترتیب مشورت نوعی تصمیم گیری مشارکتی را بوجود می آورد , حتی اگر در ظاهر , مقام تصمیم گیرنده ملزم به عمل کردن به پشنهاد و نظر مشاوران نباشد.
امام علی (ع) نیز مالک را در کارها به مشورت توصیه می کند و برای مشاور ویژگی هایی را بیان می دارد که در اینجا مهمترین این ویژگی ها بیان می گردد:

1-    مشورت با دانایان و خردمندان

2-    بخیل نباشد

 3-    بزدل و ترسو نباشد

4-    عیب جوی مردم نباشد

5-    بیش از همه در روی تو سخن تلخ حق را بزبان آورد

6-    از صالحین ؛ ارباب مروت و صاحب مکرمت باشد

یکی از جمله معایبی که صاحبنظران بر نظریه مدیریت بر مبنای هدف (MBO) وراد می دنند ؛ عبارتست از اینکه MBO درباره مشخصات و ویژگی های افراد همچون توانایی ذاتی و انگیزه افراد که در فرآیند MBOمشارکت می کنند , همچگونه اطلاعاتی ارائه نمی کند.

امام علی (ع) در حالی که مشورت مدیران را با افراد ضروری می داند, ولی در عین حال ویژگیها و مشخصات افراد طرف مشورت را بر می شمارد که نمونه هایی از این مشخصات درسطور گذشته بیان گردید

نگرش و طرز تلقی مدیران از کارکنان

پدیده کامیابی فراخود (Self Fulfiling Prophecy) یکی از کاربردهای شگفت , فرآیند ادراکی در رفتار سازمانی است.

چگونگی انتقال آشکار انتظارات ذهنی یک فرد را درباره چگونگی رفتار با دیگران , به شیوه های گوناگون به آنان نشان می دهد تا به راستی مطابق انتظار وی رفتار کنند.آدمی در نگرش نسبت به کسانی که آنان را دوست می دارد با دقت هرچه بیشتر در جستجوی راههایی است که به کمک آنها بتواند آنان را همچون خود ببیند و تفاوتها را نادیده انگارد. هنگامی که آدمی پذیرای خود بوده و تصویر مثبتی نیز از خود داشته باشد، ویژگیهای مطلوبی را در دیگران می بیند. اگر آدمی خود را آنگونه که هست بپذیرد با دید منفی و انتقد آمیز به دیگران نمی نگرد و اگر جز این باشد، و آدمی شیشه کبود بر چشم بگذارد، منفی گرا و بدبین شده و پیوسته در صدد عیب جویی از دیگران خواهد بود

امام (ع) مدیران رابه مثبت گرایی و پرهیز از نگرش منفی دعوت می نمایند:

« و هیچ چیز , حسن ظن  فرمانگذار را به توده مردم چنان بر نمی انگیزد که احسان او به آنان و سبکبار ساختن آنان و وادار نکردنشان به چیزی که به آن توانا نیستند. در آنچه گفتم بکوش تا به مردم حسن ظن یابی»

نگرش مثبت از کارکنان منجر به پرورش افراد گردیده و افراد را بر می انگیزاند تا مطابق انتظارات و طرز تلقی مدیران خود عمل نمایند و اگر خطایی نیز از آنان سریزند, در آینده در پی جبران آن بر خواهند آمد.

همان طور که ملاحظه می گردد امام (ع) به مدیران سفارش می فرمایند، که به کارکنان خود«حسن ظن» و یا به عبارتی دیگر مثبت نگری داشته باشند. این نگرش مثبت وقتی عملی خواهد شد که مدیر به کارکنان احسان نموده، آنها را سبکبار ساخته و کارکنان را به چیزی که به آن توانایی ندارند وادار نسازد.

امام(ع) در بخشی از فرمان خود چنین می فرمایند:

«در عیب ها که بر تو پوشیده است کنجکاوی مکن، که پاکیزه گرداندن امر آشکار برتوست و داوری کار پنهان با خداست.»

در دیدگاه امام علی(ع) مدیر بایستی بنا را بر این بگذارد که کارکنان افراد شایسته ای هستند و هیچگونه نگرش منفی به آنها نداشتهباشد. مدیر نبایستی در پی عیب جویی کارکمنان خود باشد، بلکه در مواردی نیز خطاهای افراد زیر دست خود چشم پوشی نموده و خود را به تجاهل بزند. اینگونه نگرش مثبت از کارکنان منجر به پرورش افراد گردیده و افراد را بر می انگیزاند تا مطابق انتظارات و طرز تلقی مدیران خود عمل نمایند و اگر خطایی نیز از آنان سر بزند، در آینده در پی جبران آن بر خواهندآ مد.

اصل تفویض اختیار (Authority Delegation Principle)

فرآیند سه مرحله ای بین مدیر و کارکنان

-    گام نخست: محول نمودن مسئولیت مدیر به زیردست یک شغل یا وظیفه را محول می نماید تا به انجام رساند و زیر دست نیز تکلیف را می پذیرد.

-    گام دوم : تفویض اختیار مدیر بایستی قدرت مورد نیاز برای انجام وظیفه را به زیردست اعطاء نماید.
-    گام نهایی: ایجاد و خلق پاسخگویی(accountability) است , که این زیردست را برای انجام دادن شغل محوله متعهد می سازد.

امام علی (ع) در بخشی از پیام خود به مالک اشتر می فرمایند:

« دیگر سخن این که , در حال دبیرانت نظر کن و بهترینشان را به کارهای خویش بگمار و نامه هایی که تدبیرها و رازهایت در آن نگاشته می گردد, تنها به آنکس واگذار که در اخلاق شایسته تر از دیگران باشد و از کسانی که بزرگداشت تو , وی را سرکش نسازد تا به آن نسبت در برابر چشم بزرگان بر تو دلیری کند و هیبت تو از میان ببرد و غفلت او باعث آن گردد که نامه های کارگزارانت را به نظرت نرساند و یا از طرف تو پاسخهای ناصواب دهدو..»

فرآیند تفویض اختیار در سازمانهای ما بخوبی به اجرا در نمی آید. در بعضی موارد مدیران بخاطر حفظ موقعیت خود و ارائه تصویری قدرتمند از خود، از این امر سر پیچی  می کنند و در بعضی موارد نیز کارکنان از قبول اختیار  طفره می روند ،‌شاید یکی از علل عمده عدم تفویض اختیار در سازمانها ،‌نداستن ویژگی های تفویض شونده از سوی مدیران ، عدم موازنه بین اختیار واگذار شده و مسئولیت به کارکنان باشد.

امام علی (ع) در نامه خود به مالک اشتر , ویژگی های فردی را که بایستی به آن اختیار تفویض شود را بر می شمرند . این ویژگی ها عبارتند از :

1-    شایستگی داشته باشد.

2-    بالغ باشد.

3-    شخصیت خود ار بشناسد و باور داشته باشد.

4-    سهل انگار نباشد.

5-    در گشایش کارها ناتوان نباشد.

6-    ظاهر فریب نباشد و دارای باطنی پاک باش.

7-    راز نگهدار باشد .

8-    امانت دار باشد.

9-    با تجربه باشد.

اصل مطلق بودن مسئولیت

تفویض اختیار رافع مسئولیت نیست . هر چند مدیران بعضی از اختیارات خود ار به زیردستان خود تفویض می کنند ولی در نهایت مسئولیت اصلی کارها به عهده خود آنهاست و آنها هستند که بایستی در مقابل ما فوق خود پاسخگو باشند.

امام علی (ع) می فرمایند:

« اگر دبیران ترا عیبی باشد و تو از آن غافل مانی, به آن بازخواست خواهی شد.»

مدیریت جبران خدمات (Compensation)

هدف از مدیریت جبران خدمت طراحی ساختار پرداخت با کمترین هزینه است که در عین حال جذاب و انگیزشی بوده و منجر به ابقاء کارکنان شایسته در سازمان شود.

امام علی (ع) نیز دئر بخشی از نیاز های مادی کارکنان توجه خاص دارند و معتقدند که یک کارمند از نطر مالی بایستی کاملاَ تامین گردد و آنگاه از او انتظار حداکثر کارآیی , معتدل و معقول خواهد بود.

امام در این باره می فرمایند :

« وقتی آنان را چنین برگزیدی (شایسته ترین ها) , باید که روزیشان فراخ گردانی که این کار , آنان را به اصلاح خویشتن بسی نیرومند گرداند و از خوردن اموالی که در اختیار دارند بسی بی نیاز سازد و هرگاه از فرمان تو سرپیچی کنند یا در امانت خیانت ورزند , با آنان اتمام حجت شده باشد.»

یکی از مشکلاتی که امروزه دامنگیر نظام اداری کشورهای جهان سوم است، فساد اداری می باشد. تحقیقات نشن می دهد که مهمترین علت این مساله، پایین بودن میزان حقوق و دستمزد کارکنان است، که آنها را وادار می کمند برای تامین زندگی خود دست به ارتشاء و سوءاستفاده های مالی از سازمانها بزنند. در کنار این مساله عوارضی دیگر همچون انگیزه پایین ، عدم کارایی ، ترک خدمت و... برآن مترتب است. 

امام علی (ع) لزوم برخورد قاطع با خیانتکاران را گوشزد می نمایند ولی قبلاَ متذکر می شوند که هنگامی این امر امکان پذیر خواهد بود که زمینه های این مفسده ها , که یکی از آنها حقوق و دستمزد مکفی اوست , از سازمان ها رخت برسته باشد.

کنترل و نظارت (Control)

وظیفه نهایی مدیران ، کنترل است.بعد از اینکه اهداف تعیین می کردند، برنامه ها تنظیم می شوند، ساختارها طراحی می گردند و افراد استخدام شده ، آموزش دیده  و برانگیخته می شوند، بعضی از این فعالیتها ممکن است متناسب با انتظارات و برنامه ها انجام نگردد. برای اطمینان از اینکه کارها مطابق برنامه انجام شده اند،مدیریت بایستی عملکرد سازمان را مورد نظارت قراردهد. در اینجا عملکرد واقعی بایستی با اهداف تعیین شده قبلی مورد مقایسه قرار گیرد. اگر انحرافات مهمی بوجود آمده باشد، وظیفه مدیریت است که کار را در مسیر اصلی قرار دهد این فرآیندعبارت است از نظارت، مقایسه و اصلاح ، که به مجموعه این فرآیندها کنترل می گویندبعبارت ساده تر  کنترل عبارتست از : نظارت بر فعالیتها برای اطمینان از اینکه به این فعالیتها , همانگونه که برنامه ریزی شده , دست یافته ایم و اصلاح انحرافات مهمی که احتمالاَ رخ داده است .
امام علی (ع) الز مالک اشتر می خواهد که بر افراد زیر مجموعه خود نظارت و کنترل مستمر داشته باشد  و در طول اجرای وظایفی که به عهده آنها گذاشته شده , بازرسی لازم از کار بعمل آید . امام در این باره می فرمایند:
«پس آنگاه در کارشان وارسی کن و ارباب راستی و وفاء را بر آنان مراقب ساز, چه بازرسی نهانی در کارشان , آنان را با توده مردم به امانت و نرمی وادار می سازد»

امام (ع) در جای دیگری می فرمایند:

«دیگر آن که در کار کارگزارانت بنگر و آنان را به آزمایش به کار گمار.»

انسان موجودی است که هر لحظه ممکن است از مسیر اصلی منحرف شود. بر همین اساس امام (ع) به مالک فرمان می دهند که مراقب افراد باشد و این مراقبت کارکنان را در کار دقیق تر خواهد ساخت و احتمال انحراف کمتر خواهد شد. علاوه برآن یکی از نکات مهم در کنترل، شرایط و ویژگی های کنترل کنندهخ است که امام (ع) راجع به انتخاب درست این افاد نیز تذکر می دهند.

اصل پاداش , تنبیه و پوزش(Principle of Reward & Punishment & Apology)

مکانیزم ساختاری اساسی را که هر سازمان برای برانگیختن کارکنارنش ایجاد می کند را سیستم پاداش (Reward System) می گویند. سیستم پاداش سازمانها شامل مکانیزم های رسمی و غیر رسمی است که در آن عملکرد هر فرد مشخص گردیده، ارزیابی شده و پاداش لازم داده می شود. پاداشهای عهده در بیشتر سازمانها ، جبران خدمات ، ارتقاء مزایا و گرفتن پست می باشد که هر یک از این پاداش های سازمانی می تواند بر روی نگرش ها، رفتارها و انگیزه افراد تاثیر گذارد.هرسی وبلانچارد(Hersey & Blanchard)در کتاب خود، اهمیت پاداش و تنبیه و عذر خواهی  را در قالب مدیریت یک دقیقه ای تشریح نموده اند.

در پاداش یک دقیقه ای بایستی تشویق و تحسین فرد فوری بوده و دقیقاَ مشحص شود که پاداش بابت چه عملی پرداخت گردیده است . همچنین در هنگام تحسین برانگیز فرد ابراز نمود.

در پاداش دادن به هر فرد نبایستی انتظار داشت که فرد رفتار دقیقاً درستی انجام دهد بلکه همینکه او تلاش نموده رفتار درستی از خود ارائه دهد شایسته تقدیر است. در پاداش یک دقیقه ای از مدیر خواسته می شود که زمان خاصی را به این امر اختصاص دهد. در تنبیه یک دقیقه ای نیز بایستی به نکات چندی توجه شود اول آنکه تا آنجا که امکان دارد فرد بلافاصله پس از ارتکاب رفتار نادرست تنبیه شود. ثانیا دلیل تنبیه شدن فرد بطور مشخص و دقیق بیان شود. ثالثاً احساس تنفر خود را از عمل انجام شده ابراز دارید. نکته مهمی که در تنبیه افراد بایستی به آن توجه شود، این است رفتار فرد بایستی مورد نکوهش قرار گیرد و نه شخصیت فرد خاطی. در هنگام تنبیه فرد بایستی به شخصیت فرد تحکیم بخشیده شود و فقط رفتار فرد مورد نکوهش قرار گیرد.

قبل از انجام تشویق و تنبیه فرد بایستی تحلیلی بعمل آید که آیا تشویق و تنبیه  مورد نظر فایده ای دارد  یا خیر؟ و یا اینکه فرد برای اولین بار است که به این عمل اقدام می کند؟ و همچنین بعد از تشویق و تنبیه فرد تحلیلی بعمل آید که آیا تشویق و تنبیه  مورد نظر اثر بخشی لازم را بدنبال داشته است یا خیر؟

همانگونه که هر فردی ممکن است در زندگی خود دچار اشتباه شود،‌مدیر نیز ممکن است در تشخیص  خود دچار اشتباه شود. بنابراین لازم می آید که مدیر پس از وقوف بر اشتباه خود، فوراً عذرخواهی بعمل آورد ، و از این هراس نداشته باشد که افراد او را فرد ناتوان به حساب آورند ،‌بلکه وظیفه مدیر است که با ذکر دلایل قانع کننده از عمل اشتباه خود پوزش بطلبد.

امیرالمومنان علی (ع) در فرمان مبارک خود به اصل تشویق و تنبیه و پوزش اشاراتی دارند:

« و از بزرگداشت کسی که کارهای بزرگ انجام داده است کوتاهی مکن.»

و در جای دیگر می فرمایند:

« خطاکار را کیفر ده , آن سان که از حد نگذرد و با جرم متناسب باشد مجازات کن.»

همانطور که از بیانات امام علی(ع) بر می آید ، افرادی که کار شایسته ای انجام می دهند ،‌بایستی مورد تحسین قرار گیرند و از سوی افراد خطاکار بایستی بی درنگ مجازات  شوند. اما در مجازات خطاکاران نبایستی افراط و تفریط به عمل آید بلکه بایستی متناسب با جرم آنها باشد. امام علی (ع) همچنین به مالک اشتر متذکر می گردند که : نباید در نظرات بدکار و نیکوکار  برابر باشند که این روش نیکوکاران را به نیکو کاری بی رغبت و برکاران  را بدکاران را به بدکاری راغب می گرداند، و بلکه باید هر یک را به آنچه بجا می آورده پاداش دهی . که این فراز از بیانات امام (ع) در مبحث تئوری تقویت به تفصیل بیان گردیده است.

« پس به آرزوهاشان در بگشای و کارشان را بزرگ بر زبان آور از این راه به آنان نزدیک شو, چه, اگر حسن عمل آنان بسیار یاد کنی , به یاری خدای دلیران به جنبش در آیند و گریزپایان برانگیخته گردند تا از جنگ نهراسند.»

امام در جایی دیگر پوزش طلبی مدیر را نه تنها موجب ناتوانی وی نمی داند بلکه عذرخواهی مدیر را باعث ریاضت نفس و همچنین باعث نزدیک شدن توده هایو عذرپذیری از مدیر می دانند.

«والسلام علیکم و الرحمه الله و برکاته

انتشار : آموزگارملک آبادکوهرنگ

  فایل ضمیمه